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Erros comuns na adoção de OKRs

Erros comuns na adoção de OKRs

Quando falamos de Objective & Key Results falamos de muito mais do que apenas uma técnica ou framework para agilizar o alinhamento estratégico de uma organização. Isto, só por si, não servirá de muito se não conseguirmos desligar a estratégia de decisões tomadas apenas no topo da organização. Este é habitualmente o primeiro e principal erro de quem tenta adoptar OKRs e é também o mote para este artigo. Vamos falar sobre os erros mais comuns na adoção de OKRs nas nossas organizações.

A informação disponível sobre OKRs menciona de forma frequente que os nossos objetivos devem ser difíceis ou quase impossíveis de alcançar. É verdade que devemos ser ambiciosos, mas se o formos em demasia, nunca conseguiremos alcançar nenhum dos objetivos propostos. Isto levará à frustração e desmotivação das nossas equipas. Devemos então fazer acompanhar estes objetivos ambiciosos e difíceis com outros um pouco mais simples de alcançar, principalmente numa fase inicial do processo. Desta forma, conseguiremos que as equipas se habituem às cadências e cerimónias com a moral elevada necessária para lutar por objetivos mais ambiciosos.

Por outro lado, se tentarmos uma adoção a medo, tendencialmente iremos colocar objetivos mais simples e fáceis de alcançar e conseguiremos 100% dos objetivos propostos. Mas se assim for, nunca conseguiremos levar a organização ao próximo nível e seremos apenas mais uma empresa no meio de muitas. O objetivo de usar OKRs é elevar a organização ao próximo nível, não mantê-la onde está.

Um outro erro, habitualmente consequente destes últimos, é a criação de demasiados OKRs. Todas as organizações são o resultado das pessoas que nelas trabalham. E somos todos seres humanos, com limites. Além disso, é impossível controlar todas as variáveis. Criar demasiados Objectives para a organização ou equipa leva a que não haja foco, nem sequer a noção do que é mais importante. Esta é talvez a primeira grande dificuldade das empresas: determinar, de entre todos os objectivos estratégicos, quais os que de facto são essenciais para o próximo ano e trimestre.

A adoção de OKRs traz algumas cerimónias que devemos cumprir. No meio de tantas reuniões é natural que, de início, se pense que deixar passar uma ou outra review semanal não será um problema. Este é um erro crasso! É imperativo saber o ponto de situação de cada um dos Key Results e se temos condições para os alcançar de modo a concretizar os nossos Objectives. Daí a necessidade de transparência e alinhamento que só se conseguem se cumprirmos estas cerimónias.

De um ponto de vista mais prático, o que se verifica na criação de OKRs é a tendência de criar Key Results que não são mesuráveis. Sem forma de os medir objetivamente, como podemos saber se os cumprimos? Devem então ser mesuráveis de forma binária, numérica, percentual ou monetária.

Finalmente, mas de não menor importância, volto a realçar que uma das principais premissas de utilizar OKRs é a transparência. Quer isto dizer que todos, sem excepção, devem ter visibilidade sobre os OKRs da empresa, sejam eles estratégicos, táticos ou operacionais. Só assim conseguimos foco e, de forma realista, minimizar desperdício (trabalho redundante ou que entre em conflito), encontrar sinergias que de outra forma não seriam possíveis de identificar e ter toda a gente a rumar no mesmo sentido (o chamado “vestir a camisola”).

 

Artigo escrito por: Ricardo Vercesi

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